Existe uma conversa que acontece entre Managers numa Big4 e que raramente chega a artigos ou painéis de discussão. É a conversa que têm entre si, depois de uma reunião difícil com o partner, quando ninguém está a ouvir. "Achas mesmo que queres chegar a Sénior Manager?" A resposta, quase sempre, é uma pausa longa antes de qualquer coisa.
Este artigo é para quem está a ter essa pausa. E para quem já está do outro lado e quer perceber por que razão tudo pareceu diferente do que esperava.
Chegar a Sénior Manager é a primeira vez na carreira em que ninguém te vai dizer o que fazer. E isso é muito mais assustador do que parece.
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O que muda de verdade quando chegas a Sénior Manager
Como Manager, tinhas clareza sobre o teu trabalho. Gerías projetos, lideravas equipas, gerías clientes, entregavas resultados. Havia métricas. Havia um partner que validava. Havia estrutura.
Como Sénior Manager, a estrutura desaparece. E a maioria das pessoas demora meses a perceber que essa ausência de estrutura não é um problema a resolver. É a condição permanente do trabalho.
Deixas de gerir projetos e passas a gerir oportunidades
Como Manager, o teu trabalho era excelência na entrega. Como Sénior Manager, o teu trabalho é criar as condições para que a entrega aconteça, e isso implica desenvolvimento de negócio, relações com clientes que ainda não são clientes, e conversas que não têm prazo nem orçamento definido. O teu calendário passa a ter muito mais reuniões sem agenda formal e muito menos milestones concretos.
A tua principal entrega passa a ser invisível
Como Manager, conseguias mostrar o que fizeste: este relatório, esta apresentação, este projeto entregue a tempo. Como Sénior Manager, a tua entrega mais importante é uma relação mantida, uma oportunidade identificada, um conflito interno resolvido antes de escalar. Nenhuma dessas coisas aparece num dashboard. Quem não fez a transição mental de "entregar coisas" para "criar condições" passa anos a sentir-se improdutivo, mesmo quando está a fazer exactamente o trabalho certo.
Passas a ser avaliado por quem desenvolves, não pelo que fazes
Em Manager, desenvolvias pessoas mas eras avaliado principalmente pelos teus resultados directos. Em Sénior Manager, o teu legado é medido pelos Managers que cresceram sob a tua liderança, pelos Seniors que se tornaram Managers, pelas equipas que produziram trabalho de referência porque tu criaste as condições. Esta mudança de perspectiva exige uma reconversão profunda de onde encontras satisfação profissional.
A política interna torna-se parte do trabalho, não obstáculo ao trabalho
Como Manager, a política interna era algo que tentavas navegar para poderes fazer o teu trabalho. Como Sénior Manager, perceber e influenciar as dinâmicas internas é parte central do teu trabalho. Quem tem acesso a quê? Que partners estão a crescer e quais estão a perder influência? Que decisões estratégicas estão a ser tomadas nos bastidores? Ignorar isto não é ser mais profissional. É ser menos eficaz.
A transição de Sénior Manager é a mais profunda de todas porque muda o que conta como trabalho bem feito
A solidão que ninguém menciona
Há uma coisa que quase todos os Sénior Managers com quem já falei mencionam, normalmente a meio de uma frase sobre outra coisa, como se fosse secundário. Não é. É central.
Como Manager, tinhas pares. Tinhas outros Managers com quem desabafavas, comparavas notas, pedias opinião. Sabias que outros estavam a passar pelo mesmo. A solidariedade horizontal existia.
Como Sénior Manager, essa solidariedade quase desaparece. Estás demasiado perto do topo para ser visto como um par pelos Managers, e demasiado longe do topo para seres incluído nas conversas dos partners. Estás num limbo que poucas pessoas descrevem em voz alta porque admiti-lo parece uma fraqueza.
Quando era Manager, havia um grupo de WhatsApp com os outros Managers da minha área. Desabafávamos, partilhávamos situações difíceis, celebrávamos quando corria bem. Era informal mas era importante.
Quando passei a Sénior Manager, saí automaticamente desse grupo. Fazia sentido. Mas durante os primeiros seis meses, tive a sensação de que estava a tomar decisões no vácuo. Não havia ninguém com quem comparar notas ao mesmo nível. Os partners estavam ocupados com outras coisas. E os Managers olhavam para mim à espera de respostas que eu nem sempre tinha.
Foi quando percebi que parte do trabalho de Sénior Manager é construir activamente a rede de pares que antes existia de forma natural. Não é automático. Tens de a criar.
A solidão do Sénior Manager manifesta-se de outras formas também. Passas a ter informação que não podes partilhar com a tua equipa. Passas a conhecer decisões estratégicas que afectam pessoas que lideras antes de elas saberem. Passas a ter de manter uma postura de confiança e direcção mesmo quando internamente estás a processar incerteza.
O sinal de alerta mais comum: sentires que tens de fingir que sabes mais do que sabes. A diferença entre um Sénior Manager sólido e um Sénior Manager frágil não é que um sabe e o outro não. É que um construiu tolerância para a incerteza e o outro ainda está a tentar eliminá-la.
O negócio passa a ser teu, e isso é muito diferente de gerir projetos
Esta é a parte da transição que mais Managers subestimam. Em Manager, o desenvolvimento de negócio era uma responsabilidade partilhada, contribuías, apoiavas proposals, participavas em reuniões com potenciais clientes. Mas o peso final estava no partner.
Em Sénior Manager, passas a ter uma quota de negócio que é tua. Não explicitamente na maioria das firmas, mas implicitamente em tudo. As tuas relações com clientes são activos da firma. A tua capacidade de identificar e desenvolver oportunidades é parte central da tua avaliação. E se não desenvolveres negócio, eventualmente não haverá justificação económica para o teu nível.
O Filipe era considerado um dos melhores Managers da sua firma. Entregava sempre a tempo, a sua equipa tinha rotatividade baixa, os clientes pediam-no especificamente para os seus projectos. A promoção a Sénior Manager foi quase automática.
Dezoito meses depois da promoção, os parceiros da sua área fizeram-lhe a pergunta que ele não esperava: "Que negócio trouxeste nos últimos dois anos?" Filipe tinha gerido projectos de forma impecável. Tinha feito crescer dois Managers da sua equipa. Tinha resolido situações de crise com clientes de forma exemplar. Mas não tinha desenvolvido nenhuma relação comercial nova. Não tinha participado em nenhuma proposta como responsável principal.
Não era uma falha de competência. Era uma falha de compreensão do que o nível exigia.
O Filipe sobreviveu à conversa difícil e recalibrou. Mas levou mais 12 meses a recuperar o momentum que tinha perdido por não ter feito a transição mental a tempo.
O desenvolvimento de negócio a nível de Sénior Manager não é vender. É manter relações de longo prazo com pessoas que um dia vão precisar do que a tua firma faz. É estar presente em conversas onde ainda não há nenhum projeto. É ser a pessoa que um cliente liga quando tem um problema antes de saber se precisa de consultoria externa.
- Identifica os cinco clientes com quem tens a relação mais forte e agenda uma conversa de check-in sem agenda comercial nos próximos 60 dias
- Participa em pelo menos uma proposta por trimestre como responsável principal, mesmo que a probabilidade de fechar seja baixa
- Constrói visibilidade externa: artigos, palestras, participação em eventos do sector
- Mapeia as relações que tens com o mercado que a firma ainda não tem através de ti
As armadilhas que apanham os melhores Managers
As pessoas que chegam a Sénior Manager são, por definição, as que foram muito boas Managers. E é precisamente isso que as torna vulneráveis às armadilhas desta transição.
Continuar a gerir projectos como se fosses Manager
O que te fez excelente Manager pode sabotá-te como Sénior Manager. A tendência de entrar no detalhe, de resolver problemas directamente, de estar presente nas conversas operacionais, é natural em quem sempre foi muito bom nisto. Mas como Sénior Manager, esta tendência rouba-te tempo de trabalho estratégico e envia à tua equipa a mensagem errada: que não confias neles. Os melhores Sénior Managers aprendem a resistir ao impulso de resolver e passam a criar as condições para que a sua equipa resolva.
Medir o teu sucesso com as métricas do nível anterior
Utilização do teu tempo em projectos, qualidade das entregas que supervisiones, satisfação imediata dos clientes. Estas métricas ainda importam, mas já não são as mais importantes. Se continuares a medir o teu sucesso por elas, vais continuar a optimizar para o nível anterior. E vais sentir-te um fracasso nos dias em que fizeste exactamente o trabalho certo de Sénior Manager mas não tens nada tangível para mostrar.
Evitar as conversas difíceis com os partners
Como Manager, as conversas difíceis eram com clientes e com a tua equipa. Como Sénior Manager, as conversas mais importantes são com os partners, sobre estratégia da firma, sobre posicionamento da tua área, sobre recursos e prioridades. Estas conversas têm um nível de ambiguidade e de risco político muito mais alto. E a tendência natural é evitá-las ou adiar até teres mais clareza. O problema é que a clareza raramente aparece sem a conversa.
Não investir na tua própria rede externa
Como Manager, a tua rede era maioritariamente interna e de clientes de projectos activos. Como Sénior Manager, a tua rede externa é um activo estratégico da firma. Mas construí-la leva tempo que parece retirado de trabalho mais urgente. O erro é tratar o networking como actividade de luxo. Para um Sénior Manager, é trabalho core.
Histórias reais da transição
O primeiro ano como Senior Manager foi o mais confuso da minha carreira. Não porque as coisas corressem mal. Correram bem. Mas porque eu não sabia o que é que "bem" significava neste nível.
Como Manager, havia sempre alguém acima de mim que validava. Agora era eu a validar. E levei meses a perceber que a minha insegurança não era falta de competência. Era simplesmente o que sente qualquer pessoa quando deixa de ter um sistema externo de confirmação e tem de construir um interno.
O que me ajudou foi encontrar um mentor fora da firma. Alguém que tinha feito esta transição e que me podia dizer "isso que estás a sentir é normal". Não resolvia os problemas. Mas ajudava a não os amplificar.
Fui promovido a Sénior Manager e saí 14 meses depois. Não porque a firma me pediu para sair. Saí por vontade própria, mas a decisão foi acelerada pela transição.
O que não esperava era que o trabalho de Sénior Manager seria tão diferente do que imaginava. Imaginava mais liderança, mais visão, mais impacto estratégico. Encontrei mais política, mais ambiguidade, mais conversas sem resolução. Não estava errado em querer o que queria. Estava errado em pensar que o Sénior Manager numa Big4 era o sítio onde o encontraria.
Saí para uma posição de liderança numa empresa de tecnologia. Lá, o trabalho que eu queria fazer existia. A transição foi dura mas foi a decisão certa. Às vezes a resposta não é adaptar-se. É reconhecer que o que procuras não está onde estás.
A Margarida passou a Sénior Manager depois de sete anos como Manager numa das Big4. Era reconhecida como uma das melhores Managers da sua área. Inteligente, rigorosa, respeitada pela equipa e pelos clientes.
No segundo ano como Sénior Manager, numa conversa de avaliação, um partner disse-lhe algo que ficou com ela durante anos: "Margarida, tu és a melhor Manager que esta área já teve. O problema é que ainda não te tornaste Sénior Manager."
A frase parecia contraditória. Mas ela percebeu o que ele queria dizer. Ainda estava a optimizar para as métricas do nível anterior. Ainda media o seu sucesso pela qualidade dos projectos que supervisionava. Ainda evitava as conversas sobre negócio e estratégia porque se sentia menos confortável nelas.
A Margarida levou mais 18 meses a fazer a transição real. Hoje é Partner. A frase do partner foi o momento que mudou tudo, mas só funcionou porque ela estava disposta a ouvir o que era incómodo.
Como navegar os primeiros 18 meses como Sénior Manager
Os primeiros 18 meses são o período mais crítico. É quando se decide se fazes a transição real ou se ficas preso a gerir no nível anterior com um título diferente. Aqui estão as coisas concretas que fazem diferença.
Nos primeiros 90 dias
- Tem uma conversa directa com o partner mais próximo sobre o que o sucesso como Sénior Manager significa especificamente na tua área e nesta firma
- Mapeia as cinco relações com clientes que são mais estratégicas para o teu desenvolvimento de negócio nos próximos dois anos
- Identifica que trabalho operacional ainda estás a fazer e que podes e deves delegar completamente
- Encontra um par exterior com quem possas comparar notas, outro Sénior Manager de outra firma, um mentor que fez esta transição
Nos primeiros 12 meses
- Participa activamente em pelo menos duas propostas como responsável principal, independentemente do resultado
- Estabelece uma cadência regular de conversas com os partners sobre estratégia, não sobre projectos
- Investe em visibilidade externa: um artigo, uma palestra, um painel, algo que te posicione como referência no mercado
- Revê como medes o teu próprio sucesso e redefine as métricas para o nível onde estás
A pergunta mais importante que podes fazer a ti próprio ao fim do primeiro ano: se saísse amanhã, que negócio, que talento e que relações existem por ter passado por aqui? Se a resposta for principalmente projectos bem entregues, ainda não fizeste a transição completa.
Os melhores Sénior Managers que conheci não eram os mais inteligentes nem os mais experientes. Eram os que perceberam mais depressa que o trabalho tinha mudado e deixaram de tentar ser o melhor Manager da sala.
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